数字化转型从认知到避坑

企业数字化转型已经成为了当前的高频热词，一千个企业有一千种不同的应用场景，但方法论总是相同的，今天老杨就为大家来讲解一下数字化转型从有意识到落地避坑的那些事。

大家思考一下在我们日常的工作场景中，是不是这样，大家希望用数字化来改善管理、提高工作效率，这就是意识的开始，然后意识有了，接下来就是从哪里开始做的问题，大家第一个想到的肯定是对标学习，在行业内找同规模、有影响力的、数字化做的比较好的企业去上门学习，看别人是如何做数字化建设的。但是很多企业做对标学习总是不得要领，看似组成了一个庞大的团队去学习，结果走马观花，不得要领，最后走一圈出去除了吃吃喝喝，没学到他人精髓，那么一个有成效的对标学习是怎样的？老杨建议从带、看、学、定四个方面进行。

带：带目的、带问题、带诚意

数字化转型的学习不是走过场，更不是观光旅行，前期要带着问题去寻找对标公司，如何寻找？从行业、协会、朋友圈寻找数字化标杆企业，老杨对于标杆的理解如下：标即标准，杆为方向或为榜样。向标杆企业学什么？企业在确定学习标杆之前首先要回答如下问题：     

谁是标杆？     

为什么是标杆？     

对标哪些方面？     

哪些领导参与？     

哪些部门参与？     

什么时间去？     

交流时长？     

与会者是否准备好问题？

看： 此阶段，老杨认为有五个必看；     

第一看 ，组织管理能力；     

第二看，技术与业务的协同能力；     

第三看， 对IT的投入支持能力；     

第四看， 对数据的深入应用能力；     

第五看 ，踩了多少坑，趟了多少雷；

企业数字化转型是一个复杂的工程，涉及技术与业务的融合、组织与管理的变革、投入与产出的比对，此外企业还需坚持长期主义，要有很强的试错能力，所以在进行对标学习时，这五个方面十分重要。对标学习不是去看标杆企业引进多少套软件系统、数据看板做的如何炫丽，要透过现象看本质，学其成功背后的逻辑，例如流程管理，在每个企业里，都是已经存在的。总体来说，流程在所有的企业中，都是大同小异的。但是，现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。学习标竿企业，关键不是学其如何制定流程，而是学其流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。因此，浮于表面的流程学习意义不大。

学：学其文化、学其方法、学其措施  

数字化转型成功的企业必定有一套成熟的方法论，必定有其独特的企业文化、数字化文化来支撑庞大的数字化转型架构，必定有一套行之有效的管理措施来确保相关制度的落地，优秀的企业都有一套正确的数字化转型方法论，所谓"磨刀不误砍柴工"，对于标杆企业要认真的研究、深入的学习，通过深度研究标杆企业方法论可以帮助学习企业透过现象看本质，更为系统地理解标杆企业背后的土壤环境。所以对标杆企业要学其措施，比如组织氛围、文化架构、决策机制、授权模式、等方面的经验借鉴，要学习了解标杆企业组织是如何协调把技术与业务整合在一起的能力;学习其在整合过程中如何沟通、如何让多部门共同参与、提升跨组织协作能力等等。

定：定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效     

标杆学习不是一味模仿。标杆学习不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。     

因此学习之后，企业采取相关改进措施很重要，但整改也并不是一蹴而就的事情，改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。数字化转型亦是如此。因此企业要做如下工作：     

确定数字化转型委员会领导班子并确定负责人，建议是一把手；     

组建数字化转型团队，CIO为第一负责人，各业务部门负责人辅助；     

根据企业现状制定未来三年数字化转型规划，要求具有可落地性；     

根据企业现状确定数字化建设路线图；     

根据数字化建设路线图确定投入资金，不要吝啬；     

规划先行，标准为王，无标准不建设；     

确定相关工作责任，责任田划分到户，落实到个人；     

责任与绩效挂钩，赏罚分明，先期以奖为主；

对标学习结束了，数字化建设工作也要提上日程了，这个时候大部分企业会忽略一个关键动作，就是摸家底---从各个方面详细摸底：

第一，要摸清当前企业的现状：

公司的战略规划是什么？

数字化现状如何？有何不足？

业务管理现状如何？有何痛点？

第二，摸清当前公司数字化现状，可以从以下几个方面进行：

1.基础设施：硬件情况、网络情况；基础设施建设的不足对数字化有何影响；

2.系统应用情况：公司当前应用了哪些数字化系统？使用情况如何？有何不足之处？是否需要升级？还是直接替换？

3.数据安全情况如何？是否有安全漏洞？如何改进？

4.公司会否有良好的数字文化？从高层领导到基层员工对于数字化简单意愿是否强烈？是否具有数字化管理意识？技术与业务层面是否达成共识？

5.公司是否有专业的组织支撑数字化建设、运营工作？例如是否有数字化运营管理委员会？是否有信息中心？业务部门是否有专人对接数字化建设？是否有专业的考核部门对数字化应用成果进行考核？

6.数字能力：员工的数字化能力如何？对于系统的应用能力如何？流程管控是否科学？数据的应用如何？数据质量如何？

通过做完以上两个步骤，我们不难看出数字化转型源于意识，始于对标，然后从规划做起。

说到数字化规划，很多人可能想的很复杂，做出的数字化规划甚至有上百页，但现实是企业领导能真正看懂、听懂的有多少？CIO们总是陷入一种专业数字技术思维陷阱，把规划报告写的非常的“专业”，什么平台架构、网络架构、业务架构、数据架构、数据中台、区块链、元宇宙统统都用上，里面的内容甚至连自己都一知半解，所以在数字化规划方面，大部分企业经常存在以下现象：

(1）没有规划；

(2）有规划无执行；

(3）脱离企业战略、业务现状、管理现状的技术型规划；

企业数字化规划必须以企业实际情况为基础，以业务为中心、以客户为中心、以管理为中心开展，规划内容包括如下：

1. 建设背景：

当前数字化转型的背景，提出数字化转型的迫切性，行业内的头部企业数字化建设情况简介、成果简介、简单描述即可，勿长篇大论；

2. 需求分析：

重点描述当前企业管理痛点、业务痛点、信息技术现状与痛点；引起管理者共鸣；当前的难点就在于CIO是否了解企业管理及业务情况，是否具有行业的深度；

3. 顶层设计：

针对以上痛点如何进行顶层设计：业务架构设计、技术架构设计、网络架构设计、系统平台架构设计、数据架构设计，尽量用图表展示，描述时语言要言简意赅，切勿长篇大论，勿太过于技术化，要通俗易懂，一定要针对痛点而设计；

4. 业务系统应用设计：

这是关键内容，针对企业的管理及业务现状如何进行系统建设，当前有哪些系统，应用情况如何，目前哪些业务痛点需要哪些功能，需要何种信息系统，哪些系统需要数据打通，如何打通，打通以后会解决哪些问题；描述时一定要基于痛点，而非痒点；

5. 价值展望：

即应用数字化系统后的预期效果描述；这里描述针对当前的管理及业务痛点进行数字化转型后产生的预期效果，预期降多少本，增多少效果，一定要用数据化描述，提升说服力；

在这里我们一定要注意数字化规划里的三个要点：

1.一定要针对企业的痛点做数字化解决方案；

2.要达成数字化建设目标要哪些保障措施；

3.数字化转型的价值：同时系统建设实现数据化经营；

那么数字化目标该如何实现？

需要一个执行的路径来描述：远期目标是什么？近期目标是什么？当前目标是什么？切忌不要搞什么五年、十年的数字化规划，三年足够。

做数字化规划的五大关键点：

1.规划要精而准，而非“大而全”，要直击企业痛点；

2.需求点组合，不是"热点组合"，任何数字化建设一定要基于需求，而非社会热点，只有需求才会有落地性，热点是空中楼阁，难以实现；

3.为我所用，不是"盲目跟风；数字化建设一定要实用，脚踏实地，解决企业问题，而不是赶潮流，追时髦；

4.达成共识，不是"形成报告"；数字化建设企业内部共识很重要，而不是用书面报告代替共识；

5.速赢落地，不是"整体启动"；数字化建设一定要一个切入点快速落地，赢得信心，而非贪大求全搞大项目、搞规模；

那么编写数字化转型规划应注意什么？

第一；一切以企业实际情况出发，不要盲目抄袭；

第二；直接业务场景痛点，而非痒点；

第三；书面方案及会议汇报不要太过于技术化，要通俗易懂；

请注意：一个达成共识的、没有很多创新的规划方案，远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的规划方案。

在这里我们不难看出：不管是在数字化规划还是在数字化建设过程中共识很重要，信息部门要获取一把手的共识、领导层的共识、业务部门的共识、信息部门内部的共识。

但在实际的数字化建设过程中，往往理想很丰满，但现实却很骨感。企业会面对来自技术与业务层面的两大挑战！

除了面对以上的挑战，我们还要面对各种坑！接下来老杨为大家介绍一下在数字化建设过程中有哪些坑：

1、贪大求全，步子太大：

这是企业初次做数字化转型的常见问题，企业领导以为做数字化转型很简单，就是买软件建平台，就将市面上最流行的技术与平台统统做上，什么中台、什么区块链、甚至元宇宙都要做，连最基础的数字化基础都没有，就想玩中台，连最基础的数据都没有就想玩大数据，这是痴人说梦，有句话说的好，步子太大，容易扯蛋（淡）。

2、基础不牢，地动山摇：

在当前很多企业数字化基础很薄弱，连信息部门都没有，甚至都没有IT人员，有的企业稍微好点，有IT，但机房基础环境很差，甚至连最基础的防火墙都没有，一旦被病毒入侵，100%服务器会黑，导致数据全无；一个连网络都不稳定的企业怎么建立稳定的数字化系统访问连接，所以数字化基础很重要，企业应重视基础建设。

3、一把手的问题：

主要表现在一把手只是口头上承诺，口头上重视，但在实际的数字化建设过程中态度总是模棱两可，对数字化的态度总是摇摆不定，导致大量的数字化建设时间被白白浪费；同时又的企业一把手还会走入另一个数字化管理极端，就是过度干预数字化建设，总是以脱离企业实际的想法来做数字化建设，例如再没有任何数据基础的情况下要求做数据大屏；数据大屏还没建设完成又提出做数据中台，数据中台项目还在进行又提出做区块链...............不管一把手是口头重视还是过度干预，数字化转型肯定失败。

4、系统选型期：

在数字化建设过程中，系统选型期间的几个大坑包括如下：

（1）业务部门不参与：

以数字化都是技术活，业务部门不懂技术为由不参与前期选型过程，但在信息部门选型确定后又提出各种不满意；

（2）领导不知情：

这是缺乏沟通的表现，业务领导不知情，将直接影响数字化项目是否立项、验收等环节；

（3）未达成共识：

信息部门与业务部门就数字化建设的目标、所选择的系统未形成统一的意见，各持己见，甚至自行决定选型结果；这样做的后果将直接导致系统烂尾；

（4）过度在意成本：

数字化建设是需要大量资金支持的，但在显示工作中，领导甚至是商务部门总是以价格过高为由对系统进行瘦身，对功能进行减配，结果造成后期系统建设反复，重复购买、重复录入、重复建设；

5、系统实施期：

系统实施是数字化建设的重要环节，在这一过程中会有如下几个大坑出现：

（1）需求收集不彻底，需求反复：

业务部门需求不明，朝定夕改，总是反复，导致系统实施无法进行，要知道在数字化建设过程中，反复即成本；

（2）软件公司不给力：

这主要表现在软件产品功能与售前期望有差异，沦为买家秀与卖家秀；软件公司实施人员行业深度不够，专业业务能力不足，导致实施效果大打折扣；实施团队人员频繁变动，造成信息断层，影响实施效果；

（3）流程未经梳理就直接照搬至线上，导致大量流程堵点、卡点，影响企业正常的工作开展；

6、上线应用期：

很多企业以为软件上线了，数字化建设就完成了，其实这是非常错误的一种想法，系统上线只是数字化建设的开始，因为我们还要经历软件的应用与运维管理两大重要阶段，在这一过程中会有如下大坑：

（1）应用无管控：

系统上线之后，对系统的使用情况无人管理，造成数据的及时性、完整性、准确性、流程的审批效率、审批质量无法保障，系统内的数据难以体现应用价值；

（2）系统问题解决不及时：

比如系统的BUG修复不及时，影响业务部门应用，二次开发的需求无响应，导致业务部门需求无法满足，对系统失去信心，最后可能会弃用系统；

以上六大问题，是数字化转型建设期的几个常见问题，也是大坑，希望对大家有所帮助。说了这么多，想必大家对数字化转型建设现在又了更深的理解：

1. 数字化不是技术提升，是企业整体业务能力的全面提升；

2.数字化单一技术应用，是业务驱动的合理技术应用；

3.数字化不是简单系统互联互通，是业务驱动的有效信息交换和整合；

4.数字化不是系统重构，是信息化的持续改进和提升进程；

5.数字化不仅是内部问题，更是外部环境驱动的能力优化和调整；

6.数字化不仅是系统，更是企业内部共享、协同及决策能力提升；

7.数字化不是信息部门工作，是企业战略，所有人员共同参与；

也有人初次进行数字化转型建设也可能是一头雾水，不知道如何开展，老杨将多年数字化建设经验总结成这张数字化罗盘图分享给大家，希望对大家有所帮助，在以往的文章中老杨对此进行过阐述（参考文章：数字化寻龙诀（二）），在这里不做过多的描述。

在这场活动筹备过程中，主办方收集了一些企业的问题，现老杨做一些简要的回答：

1.企业信息化什么时候开始建？

答：没有标准答案，有需求、有痛点、有意识均可以；新公司成立之初开始建最好。

2.企业信息化建设基础是什么？

答：有组织、有团队、有资金、有技术基础、有共识。

3.企业数字化人员构成？

答：数字化团队中负责人事CIO；除了CIO还有团队成员，一般包括运维团队，一些大型企业还会有开发团队，这两个团队成员构成如下：

运维团队（IT工程师、网络工程师、系统工程师）

开发团队（项目经理、产品经理、架构师、开发工程师）

4.企业数字化建设周期？

答：数字化建设项目周期不一定，可大可小；

从运营角度讲贯穿管理活动全过程；

5.企业数字化建设完后还需要解决哪些问题？

答：业务在变化，需解决数字化系统与业务匹配的问题，如二次开发；还有运维问题、应用问题、集成问题、数据分析问题；数字化建设没有尽头。

6.疫情期间，大家预算都有限，在数字化资金分配上有什么建议呢？

答：解决痛点、最容易产生价值的、实施难度不大的、单部门应用项目优先考虑，涉及多部门协同的数字化项目慎重建设，避免贪大求全。

7.如何解决线上线下两张皮的问题？

答：（1）找原因，为什么会两张皮：数据打通集成问题、数据及时性、完整性、准确性问题、运营管控措施不到位；

（2）根据原因解决问题，运营制度、执行力是保障。

好了由于时间原因今天的分享就到这里，数字化建设是个苦逼的差事，最后送大家一句话“路虽然，行则将至；事虽难，做则必成”。